Pre mesec dana pozvao me je CEO jedne IT firme, za savet oko HR-a. Situacija je bila sledeća: devojka iz HR-a nije dovoljno efikasna, iako radi već godinu dana, ali ne ispunjava očekivanja, a ipak je skoro tražila povišicu. Iako je imao velike planove sa njom, on se razočarao se u nju i razmišlja da je otpusti, pa se pita kako da bude siguran da će sledeća osoba da bude ok?
Kroz razgovor se ispostavilo da nemaju definisan proces evaluacije rada i davanja feedbacka (pitala sam „kako onda da zna da ne ispunjava očekivanja?“), a samim tim ni kriterijuma od kojih zavisi povišica, ni tajminga kada se o tome priča (deluje da bilo ko bilo kad može da pokrene tu temu“). Obuku nije dobila, nema od koga, jer niko se time pre nije bavio, kao ni mentoring, jer je plan da ona bude mentor drugima u timu…
Rekla sam da smatram da je njena snižena efikanost, posledica ne samo njenog nesnalaženja, već više faktora, od kojih je neki baš važni zavise upravo od menadžmenta, na primer:
· nisu postavljena pred nju jasna očekivanja vezana za posao, već načelna,
· nije imala podršku od strane menadžmenta u realizaciji tih planova,
· nije dobijala jasan i dovoljno čest feedback na šta da obrati pažnju u svojim daljim aktivnostima, šta da promeni u pristupu poslu i sl.
Sve su to PREDUSLOVI DA SE HR BOLJE SNAĐE U POSLU i da bude efikasniji u postavci HR procesa.
Ovako, ne samo što se ona nije snašla, već to za posledicu ima procese koji škripe i usporeniji ceo sistem.
Zaključila sam: loš onbording, bez feedbacka, mentoringa i coachinga i eto recepta za ovu situaciju.
Moj savet je dati joj novu šansu, a uz put postaviti sve procese koji fale zajedničkim internim snagama. Čovek se složio.
Dogovaramo se da se uključim kao mentor da pomognem toj devojci da unapredi svoj performans.
Tu sad kreće rasplet priče.
Prvi korak je da on sam ili sa drugim članovima menadžment tima popiše i pošalje mi očekivanja od menadžmenta ka HR-u, spram vizije firme i dugoročnih i kratkoročnih planova, pa ćemo da vidimo šta HR osoba može sama, a gde joj treba podrška i čija, a šta je odgovornost menadžmenta i zadaci, vezano za unapređenje HR praksi i kulture organizacije.
Taj mejl još nije stigao, iako sam nakon sastanka, u par navrata pokušavala da ga „iskamčim“.
Te odmori, te gužva, te službeni put. I tako, nikako da dođe na red ova tema…
Razmišljam: šta ako je tako bilo i u radu HR-om? Pa kako je i mogla da bude efikasna uopšte?
To nas vodi do najvažnijeg pitanja: koliko su uopšte HR teme na radaru u ovoj kompaniji?
Jeste, zahtevna je tema, traži dosta vremena i pažnje i promišljanje i premeravanje stvari iz više uglova. HR teme nisu samo na HR ljudima, one su pre svega teme ključnih ljudi sistema.
Lako je nekog otpustiti, ali se uhvatiti u koštac sa svim ovim nije ni malo lako.
Zato dragi CEO-ovi, pre nego što otpustite svog HR-a, budite sigurni da ste uradili sve što je do vas.
Ako imate dileme oko toga, javite se da razjasnimo.